Le rôle d’un dirigeant est d’être dans la vision stratégique. Dans les organisations plus structurées, sa mission se concentre d’ailleurs sur le fait de développer une vision à moyen ou long terme et de gérer le budget qui vient en regard de cette vision. Lorsqu’un dirigeant décide d’un changement stratégique, cela fait plusieurs mois, voire plusieurs années, qu’il y pense. Il a eu tout le temps de se faire une représentation claire de ce qu’il poursuit et de ce qu’il en attend comme conséquences. Il en connaît tous les tenants et aboutissants.

Pendant qu’il développait sa vision, les collaborateurs ont assuré la bonne marche de la société. Ils ont assuré le quotidien. Ils ont donc poursuivi la direction qui leur avait été donnée. Avec le temps, ils ont développé de nouveaux paradigmes qui les soutiennent dans l’action, qui les aident dans la prise de décision, qui les orientent dans leurs choix. Derrière ces efforts existe un espoir : l’espoir de voir évoluer sa carrière, l’espoir de se voir progresser dans l’organisation. Comme la culture de nos organisations de travail sont, malheureusement, axées sur la compétition, personne n’est prêt à perdre du terrain.

Un changement stratégique correspond souvent à un changement de paradigme. Son annonce fera donc l’effet d’une bombe, car son annonce sonne la remise à zéro de la compétition. Avec l’arrivée du nouveau paradigme, chacun va devoir refaire la course. Or, ce n’est pas parce qu’une personne était en tête dans la course précédente qu’elle le sera dans la compétition qui débute. Dans ces conditions, rares sont ceux qui soient d’accord de changer.

L’annonce d’une nouvelle orientation stratégique est toujours quelque chose de traumatisant pour les collaborateurs. Si pour le dirigeant, le changement paraît aller de soi, il en va tout autrement pour les collaborateurs. Pour eux, c’est la douche froide. Ils ne comprennent pas. Du jour au lendemain, ils découvrent que la destination change sans avoir fait tout le chemin cognitif qui a mené le dirigeant à ce choix. Compte-tenu de leur paradigme actuel, cela ressemble à une folie. Une folie qui a un coût exorbitant : leur avancement, leur confort au travail, leurs compétences …

Quels conseils donner pour arriver à impliquer les collaborateurs dans un changement stratégique ?

La toute première règle que j’aime avancer est : « Lent, c’est rapide ! ». Allez-y doucement. Prenez le temps, plusieurs trimestres si vous les avez, pour subtilement faire évoluer le référentiel de vos collaborateurs de façon à ce qu’ils soient mûrs lorsque le moment viendra d’opérer le changement de cap. Si c’est bien fait, ce changement de cap deviendra un « non-événement ».

La deuxième règle que j’aime appliquer, c’est le fait d’opérer le changement dans un grand silence ! Taisez-vous ! Ne parlez pas du changement ! Changez progressivement vous-même, et conduisez pas à pas vos collaborateurs vers la nouvelle orientation.

La troisième règle concerne l’une des priorités du management, à savoir le fait de se préoccuper au quotidien de la montée en compétence de ses collaborateurs. Prenez le temps de former et d’accompagner tous vos collaborateurs dans le développement des comportements, des attitudes et des compétences nécessaires à la poursuite de la nouvelle orientation.

Enfin, ayons conscience que certains ne voudront pas aller dans la nouvelle direction proposée. Il peut y avoir beaucoup de raisons à cela. Une première bonne raison est que cela ne fait peut-être pas sens pour eux. Ils avaient rejoint l’entreprise pour contribuer à la réalisation de ses objectifs, car la poursuite de ces objectifs résonnait en eux. Peut-être que la nouvelle direction donnée contrevient à leurs valeurs, ou elle va à l’encontre de ce qu’ils veulent réaliser dans la vie … Ce qu’il faut comprendre, c’est que ces personnes ne sont pas déméritantes. Elles n’ont pas choisi le changement d’orientation.

Jusqu’à l’annonce du changement, elles se sont montrées fidèles et engagées dans la poursuite des objectifs définis. Ce ne sont pas ces personnes qui ont changé le « contrat moral » qu’est le projet d’entreprise ou son orientation stratégique. L’entreprise a donc tout à gagner en accompagnant positivement ces personnes à trouver une autre situation professionnelle qui leur convient mieux. Ce peut être le fait d’aider ces collaborateurs à retrouver une fonction ailleurs, voire chez un concurrent. Ce peut être aussi de les accompagner à monter leur propre affaire … À l’entreprise d’être à l’écoute et créative. En agissant de la sorte, elle montre du respect et de la reconnaissance pour les efforts consentis durant des années, efforts qui ont enrichi l’entreprise. Ce comportement noble peut avoir un impact puissant sur l’engagement de ceux qui ont choisi de rester. Cela pourrait même rejaillir positivement sur son image sur le marché.